Waarom KPI’s niet werken. In 5 stappen van klantwaarde naar KPI-boom.
Een cruciale stap in de ontwikkeling naar een datagedreven organisatie is het definiëren van KPI’s.
Het (her)definiëren van KPI’s is een project op zich, waarbij je onderweg aardig kunt verdwalen in het grote KPI-bos.
Kortom: Hoe kom in je 5 stappen tot een allesomvattende KPI-boom?
Geïnspireerd door het boek ‘KPI’s die wél werken’ van Peter Geelen.
Meer weten over de ontwikkeling naar een datagedreven organisatie?
Plan nu een afspraak in
Waarom het vaak fout gaat
Misschien ken je deze anekdote wel. Een oude dame zit op een bankje in het park en kijkt naar twee werkende mannen van de plantsoenendienst. De eerste man graaft een sleuf in de grond en tweede gooit deze weer dicht. De dame is stomverbaasd en vraagt waarom ze dit doen. ‘Nou’, zegt een van de mannen, ‘onze collega die normaal de boom plant, is ziek vandaag’.
Als deze mannen met KPI’s zouden werken, dan zouden beide hun doelstellingen behalen. Maar de klant zou uiteraard niet tevreden zijn.
Zo gaat het ook vaak in bedrijven. De verkoopafdeling verkoopt artikelen met de grootste marge. Maar als hier de meeste storingen op zitten komt de serviceafdeling tijd tekort en scoort mogelijk laag op de eigen KPI’s.
Dit eilanddenken vinden we vaak terug in organisaties. We zetten de belangrijkste valkuilen op een rijtje.
5 redenen waarom KPI's niet werken
1. Eilanddenken
Als het organogram als uitgangspunt wordt genomen, stimuleert dit het eilanddenken. De gekozen KPI’s kunnen tegenstrijdig zijn waardoor iedere afdeling alleen voor het eigen resultaat gaat.
2. Frequentie
Vaak worden KPI’s op maandbasis gepresenteerd omdat dit aansluit bij de rapportagefrequentie van de financiële afdeling. Een salesafdeling zal echter vaak inzicht op week- of zelfs dagbasis willen hebben, terwijl productontwikkeling op kwartaalbasis gevolgd kan worden.
3. Te veel doelen en KPI’s
Op managementniveau worden vaak al te veel doelen en KPI’s bepaald. Bij doorvertaling naar de afgeleide doelstellingen leidt dit tot een oerwoud aan KPI’s.
4. Geen samenhang
Vaak worden KPI’s achter elkaar opgesomd in de maandelijkse rapportage, waardoor veel informatie verloren gaat. De samenhang tussen de KPI’s is niet duidelijk en de interpretatie van relaties tussen KPI’s, oorzaken en gevolgen is onmogelijk.
5. KPI’s per eiland bespreken
Het eilanddenken uit punt 1 wordt versterkt doordat de KPI’s ook per eiland besproken worden. De verantwoordelijke personen leggen uit waarom het goed gaat en vertonen defensief gedrag als het minder goed gaat.
Maar hoe dan wel? Van klantketen naar KPI’s
De kern bij falende KPI’s is samen te vatten in één woord: het ontbreekt aan samenhang. Een goede KPI heeft samenhang met de strategie, bedrijfsdoelstellingen, waardepropositie en met de klantketens.
Het definiëren van klantketens is nieuw voor veel managementteams. Organisaties denken vaak vanuit het organogram (verkoop, inkoop, productie). Klantketens worden bepaald door de manier waarop een klant je organisatie beleeft.
Een innovatief productiebedrijf kan de volgende klantketens onderscheiden:
- Lanceren van nieuwe producten en diensten
- Verkopen en leveren van producten
- Verlenen van service
- Afhandelen van klachten
Het ontwikkelen van KPI’s doe je niet op een achternamiddag. Het KPI-programma is een cruciaal project dat geleid dient te worden door de CEO of directeur. Hij of zij zal de samenhang tussen strategie, operatie en de klantketens het beste kunnen duiden.
Het KPI-programma is een project dat je kunt doorlopen volgende 5 stappen. Plan voor iedere stap minimaal één sessie met de verantwoordelijke personen voor de klantketen.
1. Denk vanuit dromen, strategie en doelen
Wij gebruiken het strategiehuis als metafoor die een logische, visuele verbinding maakt tussen missie, visie, klantketens, processen, doelstellingen en KPI’s.
Het strategiehuis heeft een belangrijke communicatiefunctie in het bedrijf: het maakt duidelijk in welke richting een bedrijf gaat en wat de doelstellingen zijn. En het maakt die doelstellingen ook concreet met KPI’s per klantketen.
In deze eerste stap bepaal je de doelstellingen voor de organisatie, dit doe je op 4 gebieden:
- Droomdoel: Wat is het grote doel (BHAG) dat de organisatie wil bereiken?
- Groeistrategie: In welke product-marktcombinaties wil je groeien
- Productiviteitsstrategie: Wat is de kern van het verdienmodel? Een kapitaalintensief bedrijf denkt in bezettingsgraden. Een productiebedrijf meet voor- versus nacalculatie. Een verzekeringsmaatschappij in kosten per afgehandelde claim.
- Waardepropositie: Wat is je waardepropositie? Het lastige hierin zit niet in het bepalen van KPI’s, maar in het maken van keuzes. Ben je productleider, ga je voor intimiteit met de klant of onderscheid je je operational excellence?
‘Als er iets misgaat in een organisatie, dan is dat in 70 tot 80% bij de overdrachtsmomenten. Organisaties die de KPI’s baseren op het organogram kijken dus naar maar 20 tot 30% verbeterpotentieel.
Bron: KPI’s die wél werken – Peter Geelen
- Tip: Vul de bovenste 2 lagen van het strategiehuis in (missie, visie, doelstellingen).
2. Denk vanuit klantketens en waarde
Iedere klantketen zal waarde leveren: waarde aan de klant en waarde voor het bedrijf. In deze fase bepaal je de klantwaarden en interne waarden van een klantketen.
Voor de keten ‘Verkopen en leveren van producten’ kunnen dit de klantwaarden zijn:
- Op tijd leveren
- Alles in één keer goed leveren
- Duidelijke communicatie rondom levering en facturatie
- Vriendelijkheid bij alle klantcontacten
En de interne waarden kunnen zijn:
- Optimale voorraad in het magazijn
- Juiste producten op het juiste moment leverbaar
- Goede bezettingsgraad van de afdelingen
Veel bedrijven slaan deze stap over waardoor een onoverbrugbare kloof ontstaat tussen de waardepropositie en de KPI’s. In deze fase maak je de ‘kwalitatieve verbinding’ tussen enerzijds de waardecreatie en de strategie. Het is de basis voor de volgende stap, het bepalen van de KPI’s.
- Tip: Vul de 3e laag van het strategiehuis in, klantketens, met hulp van onderstaande tabel.
3. Bepaal de KPI-boom en KPI-definitietabel
De volgende stap is het opstellen van een KPI-boom. Een KPI-boom geeft alle oorzaak- en gevolgrelaties weer tussen KPI’s in de keten en laat zien hoe deze bijdragen aan de resultaat-KPI’s. Een goed begrip van de processen in de organisatie is hierin belangrijk.
Een KPI-boom voor het proces ‘Verkopen en leveren van producten’ kan er als volgt uitzien.
Je maakt de KPI-boom op basis van de eerder gedefinieerde klantwaarden en interne waarden. Zorg ervoor dat je hierin zowel productiviteit, tijdigheid als kwaliteit afdekt. De laatste wordt vaak ‘vergeten’. Het effect laat zich raden. Een medewerker handelt bijvoorbeeld veel calls op een dag af, maar klanten zijn niet tevreden en er ontstaan veel nieuwe calls.
In de KPI-boom is nog niet exact gedefinieerd wat de KPI inhoudt. Dat doe je in de KPI-definitietabel. Hierin staat uiterst precies beschreven hoe een KPI wordt gemeten, waar de data staat, wat de norm is etc. Een volledige uitleg over de KPI-definitietabel lees je hier.
Mogelijk wordt de KPI-definitietabel uitgebreid met een dimensietabel. Voor omzet kunnen bijvoorbeeld de dimensies accountmanager, productgroep en regio bepaald worden.
- Tip: Bepaal de KPI-boom per klantketen. Begin met de klantketen waar je meeste progressie verwacht te boeken..
- Tip: Bepaal de KPI-definitietabel.
4. Bepaal de visualisaties
De kunst van visualisaties is om vanuit de perceptie van de gebruiker de juiste inzichten te geven. Inzichten die komen uit alle voorgaande stappen, dus verbonden met strategie, waarde etc.
REDview BI maakt hiervoor gebruik van de internationale standaard IBCS. Hiermee zie je in één oogopslag met welke kengetallen je voor of achter loopt.
Visualisaties dienen zoveel mogelijk ‘actionable’ te zijn. Zo geeft een visualisatie met de gemiddelde doorlooptijd van offertes wel (management)inzicht, maar als gebruiker weet je nog niet wat je direct kunt doen om deze te verlagen. Beter is om deze KPI te presenteren als ‘open stand’. Hierin toon je het aantal offertes dat nú open staat, gepresenteerd met een grafiek dat het aantal dagen toont. Offertes die over de datum zijn hebben een rode kleur, overige oranje en groen.
5. Naar beslissingen en actie
Business Intelligence gaat simpelweg over 2 centrale vragen:
- Wat wil je weten?
- Wat ga je doen (met deze inzichten)?
Deze vragen staan centraal in alle voorgaande stappen en zijn -met een aantal verdiepende vragen- beschreven in de ‘Navigatie naar een datagedreven organisatie’.
De sturing van een organisatie zal doorgaans gebeuren op 3 niveaus:
- Strategisch
- Klantketen
- Team / afdeling
Op elk niveau worden prestatiegesprekken gevoerd. Belangrijk is hierin om de businessvraagstukken centraal te stellen. Dus niet vanuit de data naar inzichten, maar vanuit de business op zoek gaan naar verklaringen, oorzaak-gevolgen en mogelijke acties.
